Gestão de Pessoas - Colocando Tudo em Risco

Quero falar com vocês sobre como um individuo que assume uma posição que tem como prerrogativa saber fazer bem "gestão de pessoas" consegue desestruturar a ordem, e vejam, neste caso estou usando a palavra desestruturar como algo negativo, ao ponto de causar um colapso em uma das áreas mais frágeis, senão a mais frágil de uma organização de prestação de serviços: a Área de Atendimento a Clientes.

Veremos a seguir como este indivíduo colocou tudo em risco,  e quais lições os Heads desta organização e de todos as outras podem tirar deste case real.

O Cenário:

Estamos falando de uma organização que saiu na frente em seu segmento, uma startup na qual pessoas altamente qualificadas vinham trabalhando arduamente para construir algo inovador. Conseguem imaginar... todos muito entusiasmados, cheios de vontade de "fazer acontecer", todos "hands on", trabalhando horas, dias, meses à fio, cuidando do Projeto como se cuida de um filho seu! Então, este era o cenário... podem imaginar os desafios? Considerando dezenas de projetos sendo construídos simultaneamente nos quais algumas pessoas-chave atuavam em diversos destes projetos também "simultaneamente"? Adrenalina total!  

Ah e só para constar, cerca de 40% desta galera eram consultores externos e não funcionários da organização, o que não diminuia em nada o compromisso com as entregas.

Bem, após sete meses intensos de muito trabalho nasce o piloto tendo os funcionários desta organização como os primeiros clientes, e com este piloto o embrião de uma Central de Atendimento, contando com poucos colaboradores. À frente do Atendimento a Clientes foi colocada uma pessoa que carrega uma larga experiência em relacionamento com clientes mas, sua experiência maior está no trato com as pessoas e, em saber jogar, como ele mesmo diz "o jogo de xadrez" de uma organização.

Todo o trabalho de base para este embrião já vinha sendo realizado nos sete meses em questão, já estavam estabelecidos os requisitos de infra, parte do CRM já havia sido desenvolvido, já haviam sido desenvolvidos conteúdos para os diversos produtos e serviços que seriam oferecidos compondo a Base de Conhecimento da Central, enfim. Tudo isso foi feito com muito sangue e suor das pessoas envolvidos, pois, as palavras de ordem para lançamento do Projeto eram MVP (minimum viable product)  & minimum minimorum, e quem trabalha com projetos sabe bem o que querem dizer estas palavras... reduzir o escopo de uma especificação, homologar um projeto que não contém os requisitos que você determinou, virar noites para garantir implantações,  enfim... desafio, desafio, desafio, resiliência, resiliência e resiliência.

Este Gerente, logo que assumiu, trouxe do mercado algumas pessoas-chave para o contexto do cenário em que o Atendimento se encontrava, e estas pessoas, este Gerente e as pessoas que já vinham trabalhando no projeto, fizeram um trabalho em equipe satisfatório, ao longo de quase 18 meses. 

Bem agora sim, o Atendimento estava mais robusto, com muitos desafios ainda pela frente, mas, já havia adquirido um jeito de ser: atencioso, prestativo, cuidadoso, focado na qualidade da prestação de serviço e no first call resolution.

Agora já estamos na linha do tempo no momento em que este Gerente opta por deixar a organização, por questões de natureza pessoal, e esta (que é movida por pessoas, é bom lembrar) começa a busca por alguém que tenha os atributos necessários para assumir este time e todos os desafios que estão por vir, entre eles ser parte da solução para trazer resultados positivos para a organização.

Finalmente, talvez entre 06 ou 05 candidatos, todos indicados pelos Heads da organização em questão, é feita a escolha por este indivíduo de que vamos falar:

As pessoas que já estavam lá o receberam de braços abertos, lembrem que ele foi uma indicação, logo, muitos já o conheciam e apostaram nele como sendo o mais preparado para a posição.

Agora vejamos como este indivíduo conduziu este time e posicionou-se frente a organização.

Modelo de Gestão de Pessoas:

1) Agiu de forma a fazer com que todos do time entendessem que estavam ali para lhe servir, e que servindo a ele e seus interesses estavam servindo aos interesses da organização;

2) Distribuiu tarefas para cada membro da equipe, de forma individual (às vezes pedindo a mesma coisa para mais de um membro);

3) Desestimulou todo e qualquer trabalho em equipe ou em parceria, oprimindo com palavras e atitudes (ações de retaliação não declaradas abertamente) qualquer atitude relacionada com comportamentos de cooperação entre os membros do time;

4) Excluiu a participação de todos, de todas as frentes nas quais atuavam, fazendo a organização saber que só ele falaria pelo departamento, desempoderando (acho que esta palavra não existe, mas, vou usar assim mesmo...) a todos os membros do time que herdou.

5) Agiu de forma antiética falando de uns para os outros, na ânsia de buscar quem seriam seus aliados para fazer o papel de ser "leva e trás" entre os demais.

Bem, acredito que estas condutas já bastam para evidenciar que estamos falando de um indivíduo que traz todos os traços da gestão tradicional ou liderança autocrática: autoritário, hierárquico e com ênfase na tarefa.

"Na liderança autocrática, o líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões e os subordinados não têm nenhuma liberdade de escolha. A liderança autocrática enfatiza somente o líder.

O líder autocrático é:

Dominador;

Emite ordens e espera obediência plena e cega dos subordinados;

Líder é temido pelo grupo, que só trabalha quando ele está presente.

Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram o maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade."*

Conclusão:

Agora vejamos, estamos falando de uma organização que estruturou
o time que compunha o Atendimento cuidando para que este estivesse composto por pessoas cujo padrão de comportamento fosse coerente com a missão da organização,  e só para lembrar, estamos falando de uma organização inovadora, uma startup que saiu à frente com o projeto mais disruptivo das últimas décadas, no setor em que se encontra.

Ao meu ver está evidente que uma gestão autocrática poe tudo que havia sido construído em risco. Consequências:  o time herdado, que estava cheio de adrenalina e altamente comprometido, ficou exausto, com os nervos à flor da pele, sentindo-se diminuídos, sobretudo em suas qualificações profissionais (eles todos eram pessoas-chave...) e muito, muito pensativos... como foi que este indivíduo veio parar aqui? como sobreviver, sem adoecer física e moralmente sob este tipo de gestão? porque esta organização ainda mantém este individuo mesmo sabendo o mal o que ele está causando?

Para refletir...

A todos os gestores e profissionais de gestão de pessoas convido-os à reflexão sobre os papéis que desempenham na vida das pessoas da organização em que atuam.

*Fonte: Três estilos de liderança e os impactos junto aos colaboradores.
Disponível em:

https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/tres-estilos-de-lideranca-e-os-impactos-junto-aos-colaboradores,1cdea5d3902e2410VgnVCM100000b272010aRCRD

Sucesso,

Aldrey

Segredos para Diminuir o TurnOver nos Call Centers

Pessoal, recentemente fui abordada por uma "Consultoria" para lhes responder à uma entrevista sobre "como reter talentos em Call Centers".

Respondi à entrevista e é com muita satisfação que compartilho a mesma com todos os leitores do meu Blog.

Vamos lá, vejamos qual é a receita para "Reter Talentos em Call Centers" oi ainda quais são os Segredos para Diminuir o TurnOver nos Call Centers

Entrevistador:  Não são poucas as empresas que reclamam da grande rotatividade de profissionais em seus setores de call center. A que se deve este panorama pela sua perspectiva?

Aldrey: Atribuo este panorama às circunstâncias do dia-a-dia destes ambientes de trabalho ou que os rodeiam, circunstâncias estas geradoras de insatisfação, desmotivação e descrença. Vejamos qual é este conjunto de circunstâncias:

- baixa ou nula perspectiva de crescimento por falta de visão das empresas que não arriscam a adoção de novas práticas para gerir estes profissionais

- elevado nível de desgaste emocional devido à pressão sofrido pelos clientes

- tratamento preconceituoso, pois, eles são subestimados

- descriminação por serem as pessoas que “aceitam” receber menor salário praticado pelo mercado de trabalho

-  gestores imediatos sem preparo adequado que não “cuidam” dos profissionais sob sua responsabilidade.

Entrevistador: : Para uma empresa que não tem condições de elevar os salários acima da média do mercado, quais as principais estratégias que podem ser colocadas em prática para reter suas equipes de call center?

Aldrey: A “receita” é simples. 

• A primeira coisa a fazer é melhor preparar os superiores imediatos das equipes da linha de frente com o cliente considerando duas perspectivas: conhecimento técnico quanto ao produto ou serviço atendido e habilidade para liderar “pessoas”,  ou seja:

Quando o ponto forte do Líder estiver em seu conhecimento técnico este precisa de treinamentos e aconselhamentos voltados para desenvolver a habilidade em gestão de pessoas.

Quando o ponto forte do Líder for a habilidade em gestão de pessoas estes precisam receber treinamentos voltados para desenvolver o conhecimento técnico sobre o produto ou serviço atendido.

Com estas duas vertentes desenvolvidas os Líderes das equipes dos Call Centers têm preparo para mitigar 90% dos ofensores acima apontados como causadores do elevado índice de rotatividade, índice este também conhecido neste mercado por turnover ou attrition.

• A segunda coisa a ser feita é investir no desenvolvimento dos profissionais da linha de frente. 

Não é recomendado investir em 100% da equipe ao mesmo tempo, é necessário destacar alguns profissionais com “atributos” importantes ao negócio envolvido, ainda que estas qualidades sejam embrionárias (um “Líder” tem olhos preparados para enxergar as potencialidades de seus liderados e, saberá identificar estas qualidades). Para escolher estes profissionais deve-se ainda identificar quem são os “influenciadores” ou formadores de opinião e, por fim chegar um grupo seleto de profissionais.

Assim temos:

1º passo: identificar e selecionar os profissionais por meio do crivos anteriormente apontados;

2º passo: mapear que tipo de “investimento” trará maior resultado, o que depende do cenário vivido.

Este investimento pode ser em Treinamentos que auxiliem no desenvolvimento de conhecimentos técnicos ou de habilidades comportamentais;

Pode ser desenvolvendo um plano de trabalho por meio do qual sejam ampliadas as atribuições do grupo de profissionais selecionados, delegando-lhes maior responsabilidade o que denota confiança e permite que seja estabelecido um relacionamento no qual a confiança mútua seja a moeda de maior valor.

Quem nunca ouviu histórias nas quais os profissionais dizem continuar comprometidos com seus gestores e não com a empresa? Pois é, isto nos leva de volta à primeira ação que mencionei, ou seja, para atingir este nível de comprometimento e parceria é preciso desenvolver as habilidades do Líderes ou ainda contratar Líderes melhor preparados.

Certa vez geri o Call Center de uma empresa no segmento de equipamentos de Healthcare (médico hospitalares), no qual a pressão devido à urgência envolvida pelo negócio, a falta de processos claros e a forma como as pessoas eram tratadas fez daquele ambiente o “pior lugar para se trabalhar” em que atuei em toda a minha vida profissional. Os indicadores de rotatividade batiam recordes de 30% ao mês, quando o índice desejável estava entre 2,5% a 4,5% .

A primeira ação que tomei foi ouvir as pessoas (clientes, funcionários, ex-funcionários e RH) e, com isto identifiquei os issues e mapeei como mitigá-los. Em resumo, após adotar a “receita” que descrevi aqui para vocês esta Operação atingiu 1,7% no indicador de rotatividade caindo mais de 28% em quatro meses.

Mantive uma equipe de profissionais que, apesar de receberem na época pouco mais de R$ 700,00 ao mês permaneceram comigo por mais de 01 ano. Sabem por que isto foi possível? Porque eu os ajudei a enxergar o que eles tinham de melhor e eles mesmos não conseguiam ver, trabalhei a auto-estima destas pessoas. Tornamo-nos verdadeiros parceiros e eu os respeito e os admiro pois, são verdadeiros guerreiros!

Entrevistador:   É possível oferecer um plano de carreira motivador para um colaborador que atua em call center? Como fazer isso da melhor forma?

Aldrey: Bem na verdade acredito ser este o maior desafio deste setor, mas é possível sim. Para isto a empresa precisa ser “transparente” e respeitosa com seus funcionários,  adotar uma política séria e sustentável de Cargos e Salários e, estimular constantemente e de forma desafiadora que seus profissionais utilizem toda sua potencialidade para que estes possam “perceber” seu crescimento como profissionais e como pessoas que vivem em um mundo de “interdependências” no qual precisamos uns dos outros.

Sucesso!

Aldrey - Mundo Call Center